涂料市场经过了初级阶段如找草似的发展后，整个行业正在慢慢步入成熟市场阶段。在成熟市场阶段已经不是企业单单依靠产品的单点突破，就能夺得市场份额的阶段了。 
   
　　在涂料市场初级阶段，由于市场对任何产品的需求都是供小于求的，再加上国家相关政策标准的不完善，都成为涂料中小企业的发展的沃土，中小涂料企业通过低廉的价格，对身边资源的疯狂剥削及对自然环境的不计较后果的破坏后，都在涂料市场中有了一定的基础。无论何种行业发展的轨迹都是从初级向成熟发展，涂料行业也不例外。
   
　　当涂料行业进入成熟市场阶段，对企业的系统管理能力达到了更高的要求。企业这时候，木桶理论可以很好的解释这个情况。企业各个板块不能出现某块板太短，而其他板太长，这会导致企业管理系统失衡，导致企业“漏水”。
   
　　涂料企业在成熟阶段，要在某几方面具备独特的优势，其他的板块也不能出现“短板”。企业的竞争发展到了“系统管理”的阶段。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。
   
　　企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势，能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体优势竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用，但是，企业在一点突破的基础上，必须要具备整体能力。
   
　　我们认为，初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；发展阶段象二重唱或合唱，要讲究局部整齐和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。
   
　　成熟阶段，企业必须奏雄浑统一的交响乐，企业家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。
   
　　成熟市场，谋“战略的势”
   
　　综上所述，我们可以发现，中国企业普遍战略缺失，要么没有制定战略，要么战略趋同，趋同的战略等于没有战略，甚至比没有战略更糟糕。
   
　　我国中小涂料企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。中小企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。
   
　　这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资源准确进行企业未来的发展战略定位。
   
　　所以，在成熟阶段，企业必须制定自己的发展战略。企业家必须拥有卓越的胆识和胆略，为企业制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。
   
　　战略的精髓在于差异化、在于选择和取舍。企业要与众不同，要做到与众不同，就必须要懂得取舍，舍得放弃。与核心竞争能力和资源无关的项目，要舍得放弃。知道“有所为有所不为，有所不为才能有所为”。
   
　　营运效率不是战略。战略有赖于独特的活动，有赖于可以选择一种不同的活动，来提供一种独特的价值。一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。
   
　　有了战略，企业在发展市场就有了“势”。有了势，企业就可以乘势，驾御势，与强大的对手展开正面决战。决战是成熟市场最大的特点，企业在初级阶段采用游击战，发展市场采用运动战，到了成熟市场，企业壮大了，由游击而正规军，企业进入了正面决战的阶段，要展开阵地战和攻坚战。
   
　　成熟阶段，企业要展开战略、技术、渠道、品牌和系统运营等各方面的全面决战。决战定输赢，决定谁能进入下一轮发展。
   
　　成熟市场的营销总思路就是：御势
   
　　战略定方向、战略创造价值、品牌决胜、核心技术创造竞争力、渠道精耕、构建价值链、企业文化创造凝聚力。